巨头阴影下中小房企生存之道:成立专门的拿地飞虎队

2018-02-08 11:18 一财网

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中国房地产已经进入规模化的下半场之路,房企都在不断寻找机会希望在这个战场中胜出。

“中国平均城镇化率56%,而发达国家的城镇化率均超过80%,因此房地产未来还有不错的前景。”光大安石CEO陈宏飞告诉第一财经记者。

在这个规模竞争的下半场,所有人都在寻找机会突围,而随着大企业越来越大,让中小企业面临的竞争压力开始增加。从某种意义看,这些企业面临的竞争和压力更大,这也迫使这些企业开始不断寻找机会,在这个市场生存。

多并购

对于很多中小房企而言,在公开土地市场拿地优势并不明显,并购成为很多房企进行弯道超车的途径之一。

“我们的项目85%~90%来自并购。”三盛集团董事长林荣滨告诉记者。

在扩大规模方面,三盛集团更倾向于以并购的方式增加储备,公开招拍挂市场竞争激烈和成本相对较高,并购更能保证企业的利润水平。

“最近我们并购的楼盘地价是3200港元每平方米左右,周边拍地的价格是7000多港元,目前销售单价是13000到14000港元,静态就能把账算出来,而参加公开拍卖还要看预期。”林荣滨说。

相比直接拍地,并购更为复杂,对团队能力要求更高。林荣滨强调,每一次并购前提必须是“划算”。未来收并购将主要通过合营公司完成。“并购为主、拍卖拿地为辅”。林荣滨认为,明年会有好机会,未来收购步伐还会保持紧密。

这家公司旗下地产业务平台三盛控股2017年9月通过借壳登陆港交所完成上市,同时,三盛集团与三盛控股合资成立三盛资本,主要为房地产业务拿地和开发提供资金支持。

2017年8月,三盛集团先后分别以5.49亿元和8640万元收购香港中盛置业90%股权和章丘正大天源80%股权,从而获取了平潭2个商住项目近20万平方米土地,在济南章丘获得总建筑面积24.11万平方米的3个房地产项目及1幅面积6万平方米的土地。

林荣滨也坦言,由于市场竞争激烈及符合条件的项目较少,通常寻找到合适并购对象并不容易,“有时候考察几十个项目后,成功收购的也就一两个,还需要进行精准的核算,如果账算不过来,再好的项目也得放弃。”

同样通过并购扩张的还有福晟集团,两年前,规模并不大的福晟开始思考如何在房地产下半场突围,成立了专门的拿地机构“飞虎队”,通过特殊的考核和组织架构,在两年时间内获取项目共计72个,其中90%的项目来自并购,实现了土地储备的快速增加。

“收并购可以有效降低土地成本,同时可以实现弯道超车。”福晟集团高级副总裁郭国强说。

避开招拍挂市场拿地的锋芒,禹洲通过并购的战场开拓了新的土地储备。2017年7月,禹洲通过收购华南的惠州地块,目前,华南区域公司已经成立,接下来也将加大在珠三角大湾区的投资。

截至2017年年中,禹洲通过公开招拍挂和并购方式共获得了10个地块。

禹洲地产执行总裁蔡明辉表示,未来公司会积极参与地块出让或合作开发,对于具备一定体量和规模效益的住宅项目进行收并购,做到公开市场、二手市场各占一半的拓展储备。

寻差异

追求差异,也是中小房企突围的战术之一。

“东原地产最大的差异化就在于产品,董事长是女性,会更关注一些柔性的东西,项目的细节会更多。我们更希望产品是有差异的,经得起推敲。”东原集团总裁杨永席说。

2012年,东原在社区运营方面提出了“儿童概念”,将儿童作为服务对象,向“服务”转型。“童梦童享”开始诞生,这是一套针对0~12岁儿童在社区生活成长中对安全、娱乐、教育、尊重四大领域所需的社区儿童成长系统。

2014年,童梦童享1.0在重庆东原D7区落地,2015年,童梦童享向在重庆、成都、武汉等6个项目内复制。记者此前参观重庆东原D7区项目注意到,其室外儿童区拥有非常开阔的空间,使从1岁到10岁的儿童,都享有能够玩耍游乐的空间。更大空间的儿童主题体验成了东原在业内以及业主心中的一个IP,这也是东原走出差异化的第一步。

此外,东原在社区运营上推出了自身的品牌空间,在本身的交付空间内部打造“原聚场”,希望这个空间成为社区的生活客厅、学习课堂和展示交流的舞台,成为人与人、人与社区、人与生活的连接纽带。按照东原规划,未来原聚场将会有8个项目在4个城市落地,东原希望探索社区运营闭环,发展形成独特的社区运营体系。

“每个公司的核心竞争力不一样,有些公司是成本领先,有些公司是效率领先,而我们希望做到产品和服务领先。因此我们的周转可能并没有一些公司快,但是我们希望通过产品的提高带来溢价,实现一些差异化。”杨永席说。

快周转

有时候,很多企业把握一个周期就可以迅速实现规模扩张,而高周转往往是有效的策略。从以前的阳光城、碧桂园,到如今的中梁、祥生,都是用这样的方式。

中梁作为一家深耕三四线的开发商,2014年还偏居温州,2015年开始发力,至今已进入全国11个省。克而瑞数据显示,中梁前11个月销售金额达到672.2亿元,同比增长近130%。

从中梁的发展看,可以说几乎就是碧桂园模式,其在三四线城市高周转的模式使得其规模快速翻番。

中梁集团投资发展中心总经理李和栗曾表示,2017年中梁将继续以三四线城市为主战场,逐步实现由浙南区域向长三角省际扩张的步伐,有效进入华东强二线城市,全面推进全国战略布局。“原浙江小众市场继续下沉、覆盖、创新;开拓苏中、苏北,皖北、中西部强地级市小众市场,江苏地级市全面覆盖,择机进入热点城市;加强关注江浙周边(安徽、江西、福建),择机进入中西部省会或重点市场。

不只是中梁,祥生同样通过高周转来实现了自己的规模扩张。

祥生集团总裁赵红卫表示,祥生高周转采取了精细、适应性更强的分类标准,针对新进入城市、深耕的城市、成熟的根据地城市制定了差异化相匹配的高周转标准。针对新城市要求,拿地3个月开工,6个月开盘、首开卖掉70%,10个月现金流回正;针对深耕的城市标准就提高为“2579”,即拿地后2个月内开工,5个月内开盘,首开卖掉70%,9个月现金流回正;针对成熟的根据地城市,祥生要冲击目标“1478”,即最高标准,拿地1个月内开工,4个月内开盘,首开卖掉70%,8个月现金流回正。

通过这样的快速周转模式,祥生快速进入了更多的城市。第一拥抱大城市,即围绕一二线城市化的周边生长带上快速布局;同时,祥生开始精选三四五线城市,围绕县域经济本身产业基础和人口基础扎实的城市进行布局。

“这些城市基础好,底子厚,人口密度高,大量的消费是改善型需求,机会就在那里。”赵红卫说。

目前2017年祥生在浙江大约做到300亿,2018年就可能做到600亿。赵红卫算了一笔账。即浙江有11个地级市,基础好,人口密度大,祥生采取根据地全覆盖的话,参考目前货值温州超过100亿,湖州92亿,台州76亿,诸暨剩余货值40亿,如此一来,11个地级市每个城市保底就是50亿,2018年,仅仅浙江,祥生就能至少做到600亿。

强激励

第一财经记者在采访中注意到,很多中小房企的崛起也和其强大的激励措施有关。

在中梁内部,其实行“阿米巴模式”,通过“事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投”和“专项激励”等模式激励,和职业经理人一起分享发展的红利。按照记者了解,中梁内部跟投杠杆倍数超过四倍,考虑到其快速的资金周转,内部跟投获得收益颇丰,而这也进一步和职业经理人进行捆绑。

2017年同样发展较快的新力地产,目前已经在国内TOP50行列,其同样实行了很强的激励措施。新力的投资拓展激励可简单概括为“一块地50万”,没有过多其他条件,激励对象为提供土地信息的公司员工和拓展团队,发放节点也很简单,信息提供者在获取土地后一次性发放,拓展团队也只分2次发放,项目开盘后基本就能全部发放完。

新力把这种方式称为“把激励效果留给员工,把算账工作留给公司”,正是因为这样的激励,新力在土地获取上取得了更多主动性。

福晟同样在拿地上面给予了强激励措施,其拿地团队一直进行独立考核,主要是年薪+激励,激励大家多拿地。同时要求团队负责人都必须进行跟投,这样既可以保证低风险,又可以负责人享受更多的红利。此外,福晟内部任何一个有土地资源的人都可以加入,每年有20万额外年薪,如果一年内可以让企业拿到地,就可以继续做兼职拿地成员。

“很多中小房企给出的薪资都很高,我也经常接到猎头电话。”一位排名前五的土地投资总监告诉记者。

事实上,在这样的强刺激下,吸引了很多人才加盟,继而整合了更多资源,让这些企业杀出一条血路。

责任编辑:王路(QT0004)

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